オンライン・ビデオ戦略に着手した従来の出版社は、不慣れな領域に足を踏み入れていることにすぐに気づく傾向がある。伝統的な印刷物の立場から運営するのと、オンライン・デジタル・ビジネスを運営するのとは、まったく異なるゲームなのだ。
パブリッシャーがオンラインプロパティの収益化について考えるとき、レベニューシェアリングはしばしば複雑な収益決定に対する手っ取り早い解決策となる。ここでは、オンライン上で持続可能なビジネスを構築しようとするパブリッシャーにとって、レベニューシェアリングが最悪のビジネス戦略の一つである理由のトップ3を紹介します。
ローエフォート・ローリターン
古い格言に、「うますぎると思ったら、たいていはうますぎる」というものがある。動画コンテンツは、視聴者のエンゲージメントと収益化を促進する手段として、デジタルパブリッシャーにとって重要な戦略です。YouTube、DailyMotion、Vimeoなどが収益共有オプションを提供しているため、パブリッシャーは、自分たちのビジネスの一定レベルのコントロールをこれらの企業に放棄していることに気づいていないかもしれません。
パブリッシャーがレベニューシェアモデルを採用する場合、社内の営業チームは冗長であるという判断に至ることが多い。社内に営業チームを持たないパブリッシャーは、売上目標を達成するためにレベニューシェアプラットフォームだけに頼ることになる。プラットフォームパートナーが十分な在庫を販売できなかったり、販売目標を達成できなかったりすると、真のパートナーシップの幻想は失われる。これらのプラットフォームで利用可能な唯一の収益源は、プログラマティック販売です。現在のアジア市場では、プログラマティックによる収益は、利用可能な広告主の収益全体のほんの一部に過ぎない。
このようなプラットフォームの多くは、コンテンツ所有者が自身のコンテンツに対して販売する機会を提供しているが、このシナリオには苦痛とリスクが伴う。痛みとは、しばしば課税される報告責任のようなものであり、リスクとは、パブリッシャーが在庫を販売することを許可するプラットフォームに対して固定CPMを負うようなものである。
データは誰のものか？
パブリッシャーは、コンテンツに加えて、ユーザーデータが最も価値のある資産の一つであることを理解し始めている。ユーザーデータは、コンテンツ、配信、収益化戦略を推進し、より詳細なユーザーデータは、よりパーソナライズされたターゲティング広告を推進し、より高いCPMとパフォーマンスにつながります。Youtube、DailyMotion、Vimeo、Verizon などの収益共有モデルの動画プラットフォームを使用する場合、パブリッシャは多くの場合、貴重なユーザー データのすべてを引き渡すことになります。ブライトコーブでは、ユーザー データはパブリッシャのみが所有し、各ユーザーのライフサイクルを通じて収益化できます。
技術革新へのインセンティブの低さ
パブリッシャーが、大衆にサービスを提供することに重点を置く収益シェア中心の動画プラットフォーム（RSP）にサービスを提供されている場合、どのパブリッシャーも多くのパブリッシャーの一人である。これらのプラットフォームは、すべての顧客に利益をもたらす場合にのみイノベーションに投資することに重点を置いているため、単一のパブリッシャーのためにカスタムエクスペリエンスを作成する可能性は低い。定義上、パブリッシャーは差別化を図ることができない。パブリッシャーのビジネスを進化させる手段として、RSPがロードマップを進めるインセンティブはない。
では、出版社が競争力を得るにはどうすればいいのか？優位性などない。パブリッシャー独自のユーザーエクスペリエンスを開発することは、RSPの製品戦略とは一致しない。
ブライトコーブは、厳選された数多くのテクノロジープラットフォームとの統合を積極的に維持しており、お客様はこれを活用して（多くの場合無料で）ビジネス サービスを強化することができます。たとえば、ブライトコーブは、サードパーティのアドテク企業、レコメンデーション エンジン、インタラクティブ ツール、分析プラットフォームと統合しています。ブライトコーブは、RSP が提供するよりも強力なパートナー エコシステムをパブリッシャに提供します。
RSPは画一的なアプローチに基づいて運営されているため、パブリッシャーにとってメディアブランドとして差別化する能力は著しく損なわれている。もしパブリッシャーが差別化を図りたいのであれば、UIを変更したり、AliPayや WeChatPayのような地域固有の決済ゲートウェイを追加したり、LINEや WeChatのような地域に関連したソーシャル統合を追加したりする必要があるが、それはコストのかかる変更要求となる。
RSPにとって、UIの改善や新機能の追加は、大きな収益が得られない場合、ベンダーとパブリッシャーの間の対立点となることは避けられない。 そして、そのような機能を製品化することは、RSPのロードマップの一部でも優先事項でもない。
せいこうぜい
広告からの収入が増えれば増えるほど、RSPの収入も増える。つまり、パブリッシャは収益のコントロールをサード パーティに譲渡しているのです。ブライトコーブでは、動画ストリーミングのボリュームが増えるにつれて、配信単価が下がるため、支払う割合（全体的な収益対ブライトコーブのコスト）は広告収益に連動しません。収益シェア戦略では、しばしば大量の売れ残り在庫が発生し、収益が期待外れとなることは注目に値します。
レベニューシェアモデルでは、パブリッシャーはRSPが提供する限られた機能（主に自社プラットフォームとの統合）を利用することになり、RSPのロードマップに影響を与えることはほとんどできません。また、パブリッシャーは、RSPがこれらのプラットフォームを通じてオーディエンスに関するさらなる洞察を得る能力を持っていないことに注意する必要があります。
自分のブランドを持つ
賢くなる：広告費がオンラインに移行する中、プレミアム・オンライン・ビデオはオンライン・パブリッシャーに新たな収益源を提供する。つまり、デジタルを採用するパブリッシャーは、収益を最大化するために、プラットフォームを完全にコントロールする必要があります。
大胆に：プレミアム・ビデオ・コンテンツが広告費の増加を引き寄せていることは間違いない。パブリッシャーは今、このエキサイティングな新世界を恐れている場合ではない。パブリッシャーは、ブランドの目標がずれていたり、実際に競合していたりするパートナーではなく、自分たちの成長を助けてくれるパートナーを見つけるべきだ。
ブランドを所有する：コンテンツは視聴者が求める商品であり、パブリッシャーは投資を続けるべきである。コンテンツは視聴者が求める商品であり、パブリッシャーは投資し続けるべきである。パブリッシャーは、ローカル市場の要件に無関心になりがちなグローバル企業の言いなりになるのではなく、自らのパブリッシング・ブランドを強化するような環境でコンテンツを提供すべきである。
